是否有任何模型或标准成功地管理这些类型的变化环境？将这些更改传达给用户的好方法是什么？是否存在创建冗余的方法,因此如果在生产的某个部分上提出更改,它会在管道中上下传达？
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解决方法
我们经历了合并和未合并,然后我们收购了其他公司,并且正在将它们整合到我们的“流程”中.我在这里引用过程,因为在我看来,我们仍然没有任何可说的.
在我们最终成功的地方,我认为我们拥有专门的资源来创建一个有效的流程,这个流程在全公司范围内. Scrum一切都很好,但它并不一定适用于企业的计费和营销周期,但是在我们的开发,研发和实施团队(甚至可能在所有三个团队中成为一个团队！)中都会产生奇迹.那么,我们如何为每个人提供最佳的流程和实践,使他们在专业领域有效地工作,同时保持一致？
我们这里的神奇之处在于我们有一个致力于这项任务的人,他看着现在的样子,看看需要什么,并制定计划到达那里然后执行它们.他将与各部门合作,IT和任何人都需要完成它.最重要的是,他拥有领导和大头颅的支持,让他有适当的杠杆让重型巨石滚动(我相信你有这些,任何公司都足够大,最终给任何一个人提供一个舒适的椅子超过他们的Peters门槛).一旦确定了流程,就需要适当地加工流程,并从每个团队(定义之前的公司)临时采用的所有不同系统中迁移所有数据.
要做到这一切,你必须完成其他任务是不可能的,我知道几乎被解雇了试图做到这一点(踩到其中一个巨石),这就是为什么你需要专门的资源来进行这种内部结构化.如果你的公司还没有这个,我会把它作为我的第一个战场.
为了比喻我们在这里得到的是一个主厨,它知道一个过程是什么,并且有裤子来完成它.这不是CE *类型的人,他们太忙了,但有人不在任何项目的关键路径.这样他仍然是客观的,可以退后一步,看看大局,而不是经常在动物园里吮吸.我发现具有开发背景且具有敏捷和正式流程范例经验的人最适合这项工作.开发过程很可能是最难实现的,如果他能做到这一点,那么其余部分应该很容易,至少在纸面上.
自从我们在这里得到了这些变化之后,它变得缓慢但它来了,到目前为止,它每次都是神发送.每一次改变都会揭示其余部分是如何效率低下的,并为他提供更多弹药来完成任务.通过这种方式,我发现知道某人正在努力工作效率低下更容易,他们最终会被解雇.
祝你好运,这不是不可能,但它确实是可行的.
